Ratuję projekty, które się nie domykają.

Interwencja Projektowa · najwyżej dwa projekty w roku

Projekt się nie ślizga. Projekt tonie, tylko po cichu

Termin przesunął się już raz. Statusy są zielone, a dostawy czerwone. Zespół pracuje, nikt nie próżnuje, a mimo to nikt w firmie nie umie odpowiedzieć na jedno pytanie: kiedy to będzie skończone i za ile.

Znasz ten moment. Za dwa tygodnie masz zarząd albo rozmowę z klientem i nie masz z czym na nią pójść.

Napisz do mnie

Wchodzę na dwa tygodnie i mówię Ci, czy to warto ratować

Nie zaczynam od planu naprawczego. Zaczynam od odpowiedzi na trzy pytania, bo bez nich każdy plan jest zgadywaniem:

• Gdzie ten projekt naprawdę jest. Nie gdzie jest w raporcie.
• Co go zabija. Zwykle jedna, dwie rzeczy, rzadko dziesięć.
• Czy w ogóle warto go ratować.

Zakres diagnozy jest zamknięty, nie płynny:

• Jeden projekt — ten, który dziś boli najbardziej.
• Pięć rozmów — z ludźmi, którzy w nim realnie pracują.
• Czternaście dni — od pierwszej rozmowy do kartki z rekomendacją.

Na koniec dostajesz jedną kartkę i rekomendację z trzech możliwych, podaną wprost: ratować, przeciąć zakres i dowieźć okrojoną wersję, albo zamknąć i odzyskać ludzi.

Trzecia opcja jest realnie na stole i to jest cała różnica. Nikt inny Ci tego nie powie, bo każdy chce sprzedać następny etap. Jeśli po dwóch tygodniach powiem „zamknijcie to", zapłacisz za diagnozę i zaoszczędzisz kwartał pracy zespołu.

Jeśli warto ratować, wyprowadzam projekt w sześć do ośmiu tygodni

• plan naprawczy z datami i nazwiskami, nie z życzeniami,
• stały rytm: jedno spotkanie tygodniowo, jedna kartka statusu dla Ciebie, reszta asynchronicznie,
• jestem na tych dwóch, trzech spotkaniach, które naprawdę ważą: zarząd, klient, przełom w zakresie,
• na koniec oddaję projekt z powrotem Waszemu człowiekowi, z opisanym sposobem prowadzenia, żeby za kwartał nie wrócił do tego samego stanu.

Tego człowieka wskazujecie na starcie, nie na końcu. Sponsor daje mi mandat do cięcia zakresu w trakcie. Wasz człowiek to ktoś inny: jedna osoba, którą nazywacie od pierwszego dnia, odpowiedzialna za kontakt ze mną i za to, żeby mówić mi, co z ustalonego sposobu prowadzenia się sprawdza, a co trzeba zmienić. Musi mieć realny wpływ na projekty — inaczej ustalenia zostają na papierze, gdy ja wychodzę. Ja odpowiadam za to, żeby ten sposób prowadzenia dało się utrzymać. Rytm po moim wyjściu pilnuje już on.

Czego w tym nie ma: nie przejmuję projektu na stałe, nie siedzę u Was na etacie i nie jestem dostępny codziennie. Kupujecie wyjście z sytuacji, nie moją obecność.

Dashboard i liczenie kosztów projektu zostają Waszym narzędziem. Nie buduję Wam panelu ani nie liczę rentowności — macie do tego własne dane i własną wiedzę. Jeśli chcecie, mogę wesprzeć Was w ustaleniu progów decyzyjnych i w tym, jak raportować wyniki, ale sama budowa dashboardu zostaje po Waszej stronie, na Waszych arkuszach, żebyście wiedzieli, skąd biorą się liczby i jak je czytać.

Skąd wiadomo, że etap się skończył — przykładowo, bo każdy kontrakt ma własne kryteria. Rytm tygodniowy działa samodzielnie przez ostatnie dwa tygodnie przed moim wyjściem, bez mojego udziału. Wasz człowiek prowadzi go i potrafi opisać własnymi słowami, co się sprawdza, a co trzeba zmienić. Lista spraw otwartych na starcie etapu jest zamknięta albo ma właściciela i datę. Sponsor odpowiada na pytanie „kiedy to będzie skończone i za ile" bez mnie w pokoju. Dokładne brzmienie tych punktów ustalamy razem na starcie etapu — to część kontraktu, nie gotowiec z tej strony.

Co kosztuje to, że projekt się ślizga po cichu

Zanim doliczycie cenę tej usługi, doliczcie to, co już płacicie:

• Termin, który przesuwa się nie raz, tylko w ratach. Trzy miesiące doklejone do harmonogramu nie są jednym wydarzeniem — to seria mniejszych poślizgów, których nikt osobno nie nazwał problemem.
• Praca zrobiona dwa razy. Poprawki, które nie byłyby potrzebne, gdyby decyzja zapadła przed startem zadania, a nie w jego trakcie.
• Spotkania, które nic nie zmieniają. Status, na którym ktoś referuje to, co i tak już wiadomo, zamiast coś ustalić.
• Decyzja, która zapadła i nigdy nie dotarła do zespołu. Ktoś na górze zdecydował. Zespół dowiaduje się o tym, kiedy jest już za późno, żeby to uwzględnić.

To wszystko jest czasem ludzi, których i tak płacicie — od dewelopera po sponsora, który po raz kolejny tłumaczy zarządowi, dlaczego jeszcze nie.

Ile to kosztuje

18 000 do 25 000 zł netto za całość, w dwóch transzach.

Możecie wyjść po diagnozie. Wtedy koszt zamyka się na pięciu tysiącach, a Wy macie odpowiedź, której dziś nie ma nikt w firmie.

Cena jest tutaj, a nie za formularzem, bo nie chcę rozmawiać z nikim, komu ta kwota nie pasuje. Przy takim projekcie tygodnie zwłoki kosztują więcej niż cała ta usługa.

Kiedy się nie podejmuję

Mówię to od razu, bo odmowa jest częścią tej roboty:

• projekt nie ma sponsora z prawdziwą decyzyjnością. Bez kogoś, kto może uciąć zakres, to jest teatr.
• nie macie kogo wskazać na tę jedną osobę odpowiedzialną za rytm po moim wyjściu. Bez niej plan zostaje na papierze, gdy się wycofuję.
• zamawia sam project manager. Kupuje wtedy własną ocenę, a ja potrzebuję mandatu od osób podejmujących decyzje w projekcie.
• szukacie człowieka do projektu na etat albo godzin, nie efektu.
• chodzi o wskazanie winnego, a nie o wyjście. Tego nie robię w żadnej cenie.
• projekt jest już zamknięty i chodzi o raport pośmiertny. To inna usługa.

Zanim zmienicie wykonawcę

Najczęstszy pierwszy odruch, kiedy projekt się sypie, to zmiana firmy, która go prowadzi. Nowy zespół, nowy kontrakt, czysta karta.

Tylko że przyczyna rzadko mieszka po stronie wykonawcy. Mieszka w zakresie, którego nikt nie przyciął, w decyzjach, które nie zapadły albo zapadły i nie zostały przekazane dalej, i w rytmie spotkań, który nie wymusza żadnego z tych dwóch. Nowy wykonawca dziedziczy dokładnie ten sam zakres, te same nieprzekazane decyzje i ten sam rytm — zaczyna tylko bez kontekstu, który poprzedni zespół zdążył zbudować.

Diagnoza sprawdza to przed tą decyzją: czy problem faktycznie leży w wykonawcy, czy w zakresie, decyzjach i rytmie, które przetrwają każdą zmianę firmy na fakturze.

Kto to robi

Krzysiek Nyrek. Ponad dwadzieścia lat prowadzenia projektów, w większości takich, które zastawałem w stanie, w którym pierwszym zadaniem było ustalić, gdzie ten projekt w ogóle jest. Nauczyłem się tego na własnych błędach i dlatego wiem, w którym miejscu szukać.

Biorę najwyżej dwa takie projekty w roku. Nie dlatego, że robię z tego sztuczny niedobór, tylko dlatego, że jeden zjada trzydzieści pięć do czterdziestu pięciu godzin przez dwa miesiące, a ja mam ich tyle, ile mam.