Projekt skończył się w piątek. Termin dotrzymany, budżet 120 tysięcy wydany co do złotówki, zarząd podziękował zespołowi. Trzy miesiące później dyrektor finansowy zapytał kierownika projektu, ile firma na tym zarobiła, i kierownik projektu nie umiał odpowiedzieć.

Nie umiał, choć niczego nie zaniedbał. Budżetu pilnował co tydzień, tylko że jego pytanie brzmiało „czy mieścimy się w planie”, a pytanie dyrektora brzmiało „czy było warto”. To są dwa różne pytania i projekt może dostać piątkę z pierwszego, oblewając drugie.

Budżet odpowiada na inne pytanie

Budżet projektu mówi, ile pieniędzy zaplanowano wydać i ile wydano. Jeśli obie liczby się zgadzają, projekt jest „w budżecie”. Nic w tym zdaniu nie mówi o tym, co firma za te pieniądze dostała ani ile naprawdę ją to kosztowało.

W praktyce są trzy miejsca, w których pieniądze znikają z projektu tak, że budżet tego nie pokazuje.

Pierwsze miejsce: czas własnych ludzi

W budżecie z naszego przykładu były faktury od podwykonawcy i licencje. Nie było w nim godzin analityka, administratora i dwóch osób z działu obsługi, które przez pół roku pracowały dla projektu „przy okazji”, bo przecież i tak są na etacie.

Kiedy kierownik projektu usiadł i policzył te godziny, wyszło 28 tysięcy. Projekt „za 120” kosztował firmę 148 tysięcy, a różnicy nie było w żadnym zestawieniu.

Nikt tych godzin nie ukrywał. Po prostu nikt ich nie przypisał do projektu, ponieważ nikt nie wystawił za nie faktury.

Drugie miejsce: zakres, który wypadł po drodze

Kiedy koszty zaczynają rosnąć, PM robi to, czego się od niego oczekuje, czyli tnie zakres, żeby budżet się spiął. Wypada zwykle to, co najdroższe i co „da się dorobić później”.

Kłopot zaczyna się wtedy, gdy wypada akurat ta część, dla której projekt powstał. System działa, termin dotrzymany, budżet się zgadza, a integracja, która miała skrócić obsługę zamówienia, czeka na następny rok. Firma zapłaciła pełną cenę za rozwiązanie, które nie robi tego, po co je kupiono.

Trzecie miejsce: to, co firma odłożyła

Zespół, który przez kwartał robił jeden projekt, nie zrobił w tym czasie niczego innego. Poprawka, o którą prosili handlowcy, czekała. Zmiana, która miała odciążyć księgowość, czekała. Każda z tych rzeczy miała jakąś wartość i żadna nie pojawia się w rozliczeniu projektu, który je wyprzedził.

To jest koszt najtrudniejszy do zobaczenia, ponieważ nie zostawia śladu. Widać go dopiero wtedy, gdy ktoś zapyta wprost: co odłożyliśmy, żeby to zrobić?

Dlaczego nikt tego nie widzi

Każdy w tej historii patrzył na swój kawałek i każdy miał rację. PM pilnował budżetu, który dostał. Dział finansowy widział faktury, które do niego trafiły. Przełożeni „pożyczonych” ludzi wiedzieli, że ich zespoły mają mniej czasu, ale nikt ich nie pytał, ile dokładnie.

Pełnego obrazu nie miał nikt, bo nikt nie był o niego proszony. Dopiero pytanie zadane po trzech miesiącach pokazało, że takiego obrazu w ogóle nie ma.

Co PM może zrobić, zanim padnie to pytanie

Kierownik projektu nie musi zostać finansistą, żeby na pytanie „czy było warto” przyjść przygotowany. Z mojego doświadczenia wystarczają trzy rzeczy ustalone ze sponsorem na starcie i sprawdzane po drodze.

Co wliczamy do budżetu, a co firma „i tak ma”. Jeśli czas własnych ludzi zostaje poza budżetem, niech to będzie decyzja powiedziana głośno, a przy każdej „pożyczonej” osobie niech ktoś zapisuje, ile dni naprawdę poszło.

Po czym poznamy za pół roku, że było warto. Jedno zdanie, zapisane na początku. Przy każdej decyzji o cięciu zakresu wraca wtedy to samo pytanie: czy po tym cięciu projekt dalej dowozi to zdanie?

Co odkładamy, żeby to zrobić. Wystarczy lista dwóch albo trzech rzeczy, o których sponsor chce pamiętać przy ocenie na końcu.

Żadna z tych rzeczy nie wymaga arkusza z formułami. Wymaga rozmowy, którą łatwiej odbyć na starcie niż trzy miesiące po zamknięciu, na korytarzu, bez przygotowania.

Wszystkie sytuacje opisane w tym tekście są oparte na autentycznych zdarzeniach, ale nie zawierają nazw firm, nazwisk ani danych konkretnych projektów. Liczby w przykładzie są zmyślone.